Nous ne pouvons pas l’ignorer : depuis plusieurs décennies, la sécurité au travail est partout devenue une priorité. Et à juste titre.

Depuis sa création, le domaine de la sécurité au travail a continué d’évoluer considérablement. Au tout début, l’ingénieur de sécurité était la fonction de sécurité la plus importante.

Au fur et à mesure que la technologie évolue, l’attention s’est tournée vers l’aspect organisationnel de la sécurité au travail au lieu de l’aspect technique. Par conséquent, la mise en œuvre de toutes sortes de systèmes de sécurité est devenue très importante. La sécurité au travail est devenue un domaine de plus en plus administratif, dans lequel la gestion et la mise à jour du “système” prédominent.

En attendant, il est clair pour tout le monde dans l’organisation que l’impact des systèmes de sécurité sur la perception globale de la sécurité se heurte à ses propres limites.

La culture de sécurité a rapidement gagné en popularité. D’une part, ce concept reste vague et parfois insaisissable ; d’autre part, il est sans doute l’aspect qui a le plus d’impact sur vos résultats en matière de sécurité. Après tout, il s’agit de la façon dont toute l’organisation traite la sécurité au travail.

Pour changer et/ou développer une culture de sécurité il faut pouvoir influencer le comportement de la collectivité. Influencer le comportement individuel n’estdéjà pas facile en soi. Influencer celui d’un groupe l’est d’autant plus. Influencer le comportement de toute une organisation, qui a eu le temps de se développer pendant des dizaines d’années, est dès lors un défi d’un tout autre ordre.

Il existe encore des cadres, des dirigeants et des responsables de services d’appui qui – consciemment ou inconsciemment – supposent que le comportement (de sécurité) est le résultat d’un processus de réflexion rationnel et analytique. Un processus que l’on arrive à orienter dans la bonne direction au moyen de législation, de procédures, d’instructions et/ou d’autres types d’information au sujet de la sécurité. Cette vision des choses est désormais dépassée.

La science comportementale n’a pas cessé d’évoluer. D’importants scientifiques tels que Kahneman, Thaler, Ajzen et Cialdini ont changé grâce à leurs recherches notre vision sur des aspects tels que le comportement des consommateurs, la sécurité routière ou le comportement de sécurité sur le lieu de travail.

Tous les spécialistes en études comportementales sont désormais d’accord que le comportement humain résulte en grande partie de l’inconscient et de l’intuition qui n’ont guère à voir avec des considérations rationnelles.

Qu’il n’y ait pas de malentendu : pour développer, modifier et/ou influencer les comportements de sécurité, il ne suffit pas de simplement connaître la législation pertinente. Tout comme la connaissance des risques électriques et/ou chimiques ou la gestion des systèmes de sécurité applicables dans votre organisation non plus.

D’autres compétences sont désormais nécessaires: des compétences qui proviennent du monde de la psychologie, de la sociologie, de la biologie et de l’anthropologie. Mais il est aussi important de renforcer ses compétences et qualités personnelles, comme l’intelligence relationnelle, la motivation personnelle et un leadership authentique.

Ne nous voilons pas la face: les formations existantes pour les spécialistes de la sécuriténe traitent surtout et encore que la législation, la sécurité technique, la sécurité organisationnelle et les disciplines connexes. Le législateur accuse un gros retard.

Les responsabilités légales du personnel d’encadrement n’apportent pas non plus de réponse adéquate à ces défis comportementaux, tout comme la formation obligatoire que doivent proposer les organisations à leurs cadres.

Après avoir travaillé sur quelques dizaines de projets, il se peut qu’il soit difficile d’oublier certaines personnes, même des années plus tard. Surtout parce qu’elles se sont avérées de grands défendeurs de la sécurité au travail, à l’encontre de toute pression de groupe.

Appelez-les “ambassadeurs”, “promoteurs”, “fortes têtes”, peu importe. Ce qui compte, c’est qu’ils foncent, c’est tout.

L’histoire de ces remarquables employés m’a toujours fasciné.

Je me souviens par exemple de Jürgen, chef de chantier dans l’une des plus grandes entreprises de construction. Un homme, un vrai. Un positif.

Un jour, Jürgen et moi bavardions autour d’une tasse de café. Rien d’officiel. Très vite, je lui ai posé la question pourquoi il était si fanatique quant à la sécurité au travail…

Dès le premier jour, Jürgen s’est avéré être le plus fanatique et le plus actif quant à notre programme sur la culture de sécurité durable.

Il n’a jamais raté une seule occasion pour mettre en place une série d’initiatives visant à améliorer la sécurité sur les sites qui relevaient de sa responsabilité. L’une initiative encore plus créative que l’autre. « D’abord la sécurité, ensuite la productivité » n’était pour lui pas un slogan vide de sens. Le plus remarquable dans l’histoire : ses sites étaient parmi les plus rentables et ses collaborateurs parmi les plus motivés du groupe.

Il m’a (littéralement) répondu :

“En fait j’ai tout appris par la pratique. J’ai commencé en bas de l’échelle comme bricoleur/maçon. J’ai travaillélongtemps pour une société de rénovation. Un jour, ma femme allait bientôt accoucher de Benjamin, j’étais en train de travailler sur la toiture d’une église à 45m d’altitude. Je n’étais pas attaché. Je pensais dans mon orgueil que rien ne pouvait m’arriver, ‘ça faisait des années que l’on travaille de la sorte’.

À un moment donné, j’ai glissé et je suis tombé. En une fraction de seconde, j’ai cru que ma vie était finie. Comme par miracle, je suis resté attaché à la gouttière à une hauteur de 30 mètres. Finalement, j’ai eu plus de peur que de mal”.

“A un autre moment dans ma carrière, j’étais contremaitre, nous allions tous les matins chercher les membres de l’équipe avec notre bus. Ce matin-là, nous avions été cherchés D.

Et ce que personne ne croyait possible arriva : peu après midi, en grimpant sur un bête échafaudage, D. trébuche sur la plateforme et tombe. Grièvement blessé, on l’a conduit à l’hôpital, où il a succombé à ses blessures le lendemain.

Vous ne voulez pas savoir ce que nous avons ressenti ce jour-là en rentrant chez nous. C’était horrible de devoir ramener son frigo box et ses outils chez lui. Je ne le souhaite à personne”.

Pendant de longues minutes, Jürgen regardait dans le vide. Comme s’il revivait à nouveau ces deux drames.

“Ces deux événements ont fondamentalement changé ma vision de la vie, ils ont surtout définitivement changé ma vision de la sécurité au travail.

Depuis lors, j’essaie tous les jours de sensibiliser mon entourage à la sécurité au travail. Après tout, nous n’avons qu’une seule vie”.

En tant que véritables instigateurs de la sécurité, on peut supposer que la direction et les cadres supérieurs sont proactivement régulièrement présent sur le lieu de travail.

Il devrait être évident que ce groupe de fonction refuse toute concession en termes de sécurité, que ce soit ou non dans l’intérêt des résultats de la production. À tel point même qu’ils doivent répondre pleinement à toute demande significative de ressources et de soutien en matière de sécurité.

Indépendamment du fait que, d’un point de vue juridique, le personnel d’encadrement assume la responsabilité finale en matière de sécurité sur le lieu de travail, on peut aussi supposer que ce groupe joue en premier lieu un rôle exemplaire. En tant que véritables ambassadeurs de la sécurité, nous pouvons attendre d’eux qu’ils coachent leurs supérieurs directs dans leur gestion du bon comportement de sécurité sur le lieu de travail.

De cette manière, les responsables directs auront plus confiance à tenir la hiérarchie au courant d’éventuels problèmes liés à la sécurité. Le fait que les cadrescréent les conditions préalables dont ont besoin les chefs d’équipe pour pouvoir relevereux-mêmes le défi de la sécurité est un premier pas vers une prise en charge collective de la sécurité.

Ce groupe est trop souvent sous-estimé, y compris dans le domaine de la sécurité au travail. Les responsables directs devraient transformer chaque réunion sur la sécurité en un moment d’apprentissage inspirant et ils devraient encourager les membres de leur équipe à signaler immédiatement toute situation dangereuse.

Ils sont les premiers à pouvoir donner un retour direct sur le comportement de leurs collaborateurs en matière de sécurité. De cette façon, il est possible de travailler en permanence sur le développement, le changement et l’influence des comportements.

Une culture de sécurité forte ne peut exister que grâce à une contribution active des collaborateurs opérationnels qui font beaucoup plus qu’uniquement la subir. On peut attendre de ce groupe de fonction qu’il veille en premier lieu à sa propre sécurité, mais aussi à celle de ses collègues. Cela veut aussi dire que ces collaborateurs ne peuvent pas fermer les yeux et qu’ils doivent immédiatement réagir lorsqu’une situation dangereuse se manifeste.

Ils doivent également signaler ces situations et formuler des améliorations.

Et nous n’avons pas encore terminé.

Qu’en est-il de ces groupes-là?

“Ils n’ont rien à voir avec la sécurité au travail”. On entend ces mots malheureusement tropsouvent. Ils sont aussi souvent les premiers à lesprononcer. Mais rien de plus faux.

La sécurité et la santé au travail sont aussi manifestement au bureau d’actualité, d’autant plus que la plupartd’accidents de travail sont causés par les risques ergonomiques ou les chutes et trébuchements. Les employés de bureau ont donc également un rôle d’ambassadeur à jouer, notamment vis-à-vis des clients, des visiteurs ou d’autres parties externes.

On peut et on doit attendre de ce groupe qu’il apporte une valeur ajoutée à votre culture de sécurité, et non qu’il la dévalorise. C’est une question de faire valoir, et ce dès le moment de la négociation du contrat.

Vouloir renforcer le comportement de sécurité d’un groupe spécifique dans votre organisation, par exemple de vos cadres,demande une toute autre approche que de vouloir développer une culture de sécurité.

Le renforcement de votre culture de sécurité concerne tout le monde de votre organisation. En effet, une culture de sécurité touche à la manière dont vous gérez la sécurité au travail, et donc au bien-être de vos collaborateurs.

Pour être tout à fait clair, nous partons de l’idée que l’auteur de la question entend par “culture de sécurité” la culture de sécurité de son organisation dans sa totalité.

Il est important d’identifier votre point de départ; il existe plusieurs manières de le faire de façon précise. Nous vous conseillons d’être prudent avec les « quickscan » sur Internet parce que:

– Le quick scan vous donne un résultat qui reflète votre propre opinion personnelle. Il n’est en tant que tel donc pas représentatif pour l’ensemble de votre organisation.

– Le résultat de la plupart de ces quickscans s’appuie sur un nombre limité de questions, ce qui pose problème en termes de validité et de fiabilité.

Mesurer est utile et nécessaire, tant qu’on le fait correctement.

La question démontre que le seul critère qui a été utilisé dans ce cas est l’échelle de Hudson & Parker qui évalue le degré de maturité de la culture de sécurité d’une organisation. Soyons clair : la maturité n’est qu’une manière de se pencher sur sa culture de sécurité. Se limiter qu’à celle-ci mène à de mauvaises conclusions partiales. Faites la comparaison avec la conclusion comme quoi un champion olympique d’haltérophilie aurait les capacités de gagner le cent mètres…

“Une culture de sécurité ne se traduit pas en un seul chiffre !”

Ce n’est pas moi qui le dis, c’est le Professeur D. Parker, co-développeur de la fameuse échelle de maturité. Identifiez votre culture de sécurité de manière « nuancée ». Ces aspects culturels sont tout au moins aussi importants, non du moindre parce qu’ils se complètent et se définissent les uns et les autres.

> Votre profil de sécurité

> Votre maturité culturelle – choisissez suffisamment de thèmes de sécurité pertinents

> Vos analyses thématiques, afin d’indiquer les moyennes

> Vos variables socioculturelles

> Votre score au niveau des 5 influences comportementales (voir aussi le modèle StepStones for Safety©)