Een duurzame veiligheidscultuur is een zaak van iedereen.

Zeer recent hoorde ik een hogere leidinggevende van een havenbedrijf de tenenkrullende uitspraak doen dat “veiligheid in de eerste plaats tot het DNA van de operationele medewerkers moet behoren, want leden van het directiecomité hebben wel andere dingen te doen… ”. Fout, fout en nog eens fout!

Wanneer het over veiligheidscultuur gaat, hebben heel wat organisaties de neiging om te kijken in de richting van medewerkers en direct leidinggevenden op de werkvloer. Daar gebeuren immers de uitvoerende activiteiten en vinden de meeste arbeidsongevallen plaats. Althans, dat is de redenering.

Maar als we dieper ingaan op de echte betekenis van een duurzame veiligheidscultuur, kunnen we alleen maar tot de conclusie komen dat alles draait rond de vraag hoeveel mensen – dwars doorheen de organisatie – authentiek veiligheidseigenaarschap tonen. En dat ongeacht hun functieniveau, hun taken en/of verantwoordelijkheden.

Maar dat is nog niet alles: de geciteerde redenering gaat immers totaal voorbij aan het feit dat een organisatie een collectief geheel is met een eigen identiteit, met eigen waarden en normen en een eigen bedrijfscultuur. Binnen zo’n collectief beïnvloedt alles en iedereen elkaar. Niet in het minst op het vlak van veiligheid.

Laat het duidelijk zijn: binnen een sterke veiligheidscultuur heeft iedereen, zonder enige uitzondering, een specifieke rol. Een kort overzicht maakt dit duidelijk.

Directie en hoger management

Van directie en hoger management mag worden verwacht dat ze, als rasechte promotors van veiligheid, regelmatig en proactief aanwezig zijn op de werkvloer.

Voor deze specifieke functiegroep zou het een evidentie moeten zijn dat ze weigeren om ook maar enige toegeving te doen op vlak van veiligheid, al dan niet in het belang van de productieresultaten. In die mate zelfs dat ze elke zinvolle vraag naar veiligheidsmiddelen en –ondersteuning onverkort moeten honoreren.

Lijnmanagement

Los van het feit dat deze groep vanuit wettelijk oogpunt de uiteindelijke verantwoordelijkheid draagt voor de arbeidsveiligheid op de werkvloer, mag van het lijnmanagement worden verwacht dat ze in de eerste plaats een onberispelijke voorbeeldrol vervullen. Als echte veiligheidsambassadeurs mogen we van hen verwachten dat ze hun direct leidinggevenden coachen in het managen van het juiste veiligheidsgedrag op de werkvloer.

Op die manier groeit het broodnodige vertrouwen bij de direct leidinggevenden om het lijnmanagement op de hoogte te houden van mogelijke veiligheidsproblemen. Dat het lijnmanagement daarbij de nodige randvoorwaarden schept voor de teamleaders om zelf veiligheidsuitdagingen aan te gaan, is een eerste stap naar collectief veiligheidseigenaarschap.

Direct leidinggevenden

Dit is maar al te vaak een zwaar onderschatte functiegroep, ook op vlak van arbeidsveiligheid. Van direct leidinggevenden mag worden verwacht dat ze van elke veiligheidsbijeenkomst een inspirerend leermoment maken en dat ze de mensen in hun ploeg aanmoedigen om elke onveilige situatie meteen te melden.

Ze zijn de eerste en meteen ook de krachtigste hefboom om directe feedback te geven op het veiligheidsgedrag van hun medewerkers. Op die manier kan continu gewerkt worden aan gedragsontwikkeling, -verandering en -beïnvloeding.

Operationele medewerkers

In een sterke veiligheidscultuur zijn operationele medewerkers geen passief lijdend voorwerp, maar een actief meewerkend voorwerp. Van deze functiegroep mag in de eerste plaats worden verwacht dat ze niet enkel zorg dragen voor hun eigen veiligheid, maar ook voor die van hun collega’s. Dit betekent uiteraard dat ze nooit de andere kant mogen opkijken en meteen moeten reageren op onveilige handelingen.

Net zo goed mag verwacht worden dat ze onveilige situaties melden en zelfs voorstellen formuleren om de veiligheid op het werk te verbeteren.

Als u dacht dat we hiermee klaar zijn met onze opsomming, heeft u het mis.

Wat namelijk te denken van de volgende groepen?

Uw kantoormedewerkers

‘Ze hebben niets met arbeidsveiligheid te maken’ is helaas een veel gehoorde uitspraak en zelf zijn ze meestal de eersten om dit te beweren. Niets is echter minder waar.

Ook op kantoor is arbeidsveiligheid en gezondheid manifest aan de orde is, zeker omdat ergonomische risico’s of vallen en struikelen een van de meest voorkomende oorzaken van arbeidsongevallen zijn. Ook kantoormedewerkers hebben dus een ambassadeursrol te vervullen, niet in het minst ten aanzien van klanten, bezoekers of andere externen. 

Contractoren

Van deze groep mag en moet worden verwacht dat ze waarde toevoegen aan uw veiligheidscultuur, niet dat ze uw veiligheidscultuur devalueren. Het is een kwestie van afdwingen, en dit al tijdens de fase van de contractonderhandelingen.

U merkt het: een sterke veiligheidscultuur is van en voor al uw stakeholders. Geen enkele interne of externe functiegroep kan zich hieraan onttrekken.

LEES MEER


Werken aan je veiligheidscultuur, hoe begin je er aan?

Enkele dagen geleden stelde de preventieadviseur van een uit de kluiten gewassen KMO mij de volgende vraag: “We willen als bedrijf werk maken van het versterken van onze veiligheidscultuur. Hoe pakken we dit best aan? Ik heb via het internet een ‘quickscan’ ingevuld waaruit blijkt dat onze veiligheidscultuur zich op reactief niveau bevindt…”.

Deze vraag verdient een genuanceerd antwoord, niet in het minst omdat heel wat preventie-adviseurs met deze complexe vraag worstelen. We belichten er daarom graag enkele facetten van.

Bepaal eerst en vooral de scope van uw intenties

Werken aan het versterken van het veiligheidsgedrag van een specifieke functiegroep binnen uw organisatie, bijvoorbeeld van uw direct leidinggevenden, vereist een totaal andere aanpak dan werk maken van de ontwikkeling van uw veiligheidscultuur.

Uw veiligheidscultuur versterken is een zaak van alles en iedereen in uw organisatie. Veiligheidscultuur gaat immers over de manier waarop uw organisatie als geheel omgaat met arbeidsveiligheid en bij uitbreiding met het welzijn van haar medewerkers. 

Voor de eenduidigheid van het verhaal gaan we uit van de veronderstelling dat de vraagsteller de totale veiligheidscultuur van zijn organisatie bedoelt.

Bepaal het instapniveau van uw organisatie

Uw startpositie kennen is essentieel; er zijn heel wat manieren om dit op een accurate manier aan te pakken. Wij adviseren iedereen zeer omzichtig om te springen met het resultaat van een ‘quickscan’ en dit om volgende redenen:

– Het resultaat van een quickscan is de neerslag van uw persoonlijke opinie en als zodanig niet representatief voor wat leeft binnen het geheel van uw organisatie.

– Het resultaat van de meeste quickscans steunt op een beperkt aantal vragen, waardoor validiteit en betrouwbaarheid doorgaans te wensen overlaten.  

‘Meten is weten’ of ‘meten om te weten’?

Meten is nuttig en nodig, mits de juiste dingen op de juiste manier gemeten worden. 

Uit de vraagstelling blijkt dat de enige meetlat die gebruikt werd de maturiteitsladder van Hudson & Parker is.  Voor alle duidelijkheid: cultuurmaturiteit is slechts één manier om naar uw veiligheidscultuur te kijken. U daartoe beperken leidt tot eenzijdige en meestal foute conclusies. Vergelijk het gerust met de conclusie dat een Olympisch kampioen gewichtheffen het potentieel heeft om de honderd meter sprint te winnen…  

“Daarenboven laat een veiligheidscultuur zich niet uitdrukken in één cijfer!”

Deze uitspraak is niet van mij, maar van Prof. D. Parker, medeontwikkelaar van de fameuze maturiteitsladder. Breng dus uw veiligheidscultuur op een ‘genuanceerde’ manier in kaart. De volgende cultuuraspecten zijn daarbij alle minstens even belangrijk, niet in het minst omdat ze elkaar aanvullen en duiden.

>Uw veiligheidskarakterprofiel 

>Uw cultuurmaturiteit – kies voldoende en relevante veiligheidstopics

>Uw topicanalyses, om gemiddelden mee te duiden

>Positie van uw sociaal-culturele variabelen 

>De scores op vlak van het 5GI-model (Vijf gedragsbeïnvloeders – zie ook Stepstones for safety-model)

Zorg bij de bevraging voor een representatief aantal respondenten. Op basis van deze meetresultaten krijgt u een goed en vooral genuanceerd beeld van uw actuele veiligheidscultuur. Door vervolgens in onderling overleg te bepalen op welke vlakken, op welk niveau en binnen welk tijdsperspectief uw ambities zich zullen situeren, kan u beslissen welke acties nodig zijn om de kloof tussen de bestaande en beoogde situatie dicht te rijden. 

In volgende blogs gaan we dieper in op deze uitdagingen.

LEES MEER


Een veiligheidscultuur van wereldklasse: klinkt goed, is het ook realistisch?

In de doorsnee directiekamer ontbreekt het niet zelden aan zelfoverschatting wanneer het gaat over ambities op vlak van veiligheidscultuur. Het volstaat om de term ‘veiligheidscultuur van wereldklasse’ te laten vallen en binnen de kortste keren heerst er een algehele consensus over het ambitieniveau voor de eigen organisatie, bij voorkeur te realiseren binnen een termijn van twee à drie jaar…

Maar laten we de voetjes op de grond houden.

Eerst en vooral: wat verstaan we onder een ‘veiligheidscultuur van wereldklasse’?

Laat ons beginnen met het begrip ‘veiligheidscultuur’.

Wat dat betreft bestaan er weinig misverstanden: naar analogie met de alom gekende uitspraak van Deal & Kennedy met betrekking tot bedrijfscultuur (‘The way we do things around here’), kunnen we stellen dat veiligheidscultuur eenvoudigweg kan worden omschreven als ‘de manier waarop uw organisatie omgaat met arbeidsveiligheid’.

Wat maakt een veiligheidscultuur ‘twaalf in een dozijn’ en wat maakt van een veiligheidscultuur een ‘cultuur van wereldklasse’?

Het antwoord is eenvoudig: het aantal hiërarchische niveaus en het aantal medewerkers binnen elk van die niveaus dat de kar trekt. Met ‘de kar trekken’ bedoelen we: veiligheidseigenaarschap tonen op elk moment. Het gaat met andere woorden om het aantal medewerkers, dwars doorheen de organisatie, dat de eigen arbeidsveiligheid en die van alle collega’s, contractoren, leveranciers en/of bezoekers tot de eigen verantwoordelijkheid rekent. En die verantwoordelijkheid dus niet afschuift op ‘de organisatie’.

Een aantal kenmerken die het begrip verder aanscherpen:

In dit type van wat men ook wel ‘high reliability’ organisaties noemt…

  • beschouwt iedereen veiligheid als een waarde
  • is iedereen altijd alert in het verwachten van het onverwachte
  • begrijpt iedereen altijd perfect wat van hem/haar verwacht wordt
  • staat iedereen altijd open voor nieuwe ideeën
  • wil elke medewerker het verschil maken
  • geloven de medewerkers dat hun eigen gedrag daarbij maatgevend is
  • waken alle medewerkers spontaan over elkaars veiligheid en gezondheid

Leidinggevenden in het bijzonder…

  • beperken zich niet tot het managen van de operaties, maar tonen authentiek leiderschap
  • zien attitudes en gedragingen van medewerkers als een reflectie van hun eigen leiderschap

‘Dat doen we toch even?’ klinkt het dan in de directiekamer.

Was het maar waar… Met dergelijke ondoordachte uitspraken gaan directieleden en/of hogere leidinggevenden totaal voorbij aan de eigenheden van het menselijk brein en aan de manier waarop gedrag tot stand komt.

Waarom is dit zo?

Meestal gaat men onbewust uit van de klassieke maar grotendeels achterhaalde gedragstheorie die stelt dat medewerkers op de werkvloer een bewuste en doordachte afweging maken tussen de voor- en nadelen eigen aan een bepaald gedrag en op basis van deze positieve of negatieve balans hun gedragskeuze maken. Bovendien veronderstelt men daarbij dat deze keuzes, al of niet geformaliseerd in een of andere procedure of werkinstructie, naadloos worden omgezet in waarneembaar veiligheidsgedrag.

Indien dit werkelijk het geval was, zou dat betekenen dat elke medewerker binnen de organisatie voor al zijn gedragsbeslissingen continu beroep zou doen op het energieverslindende cognitieve deel van zijn of haar brein. Iets waartoe geen enkel mens in staat is. Het meest actuele wetenschappelijk onderzoek stelt immers dat 95 procent van het menselijk gedrag volautomatisch wordt aangestuurd door het ‘low energy consuming’ emotionele deel van het brein (o.a. Kahneman, Thaler, Cialdinni).

Het besluit mag duidelijk zijn: een veiligheidscultuur van wereldklasse is een vlag die men plant op de top van de allerhoogste berg. Een streven en status die men ‘ooit hoopt te bereiken’ maar waarvan men van meet af aan weet dat men altijd onderweg zal zijn, continu werkend aan de voortdurende ontwikkeling van een collectief (veiligheids-)eigenaarschap op elk niveau binnen de organisatie.

Willy J. Wastyn

Wetenschappelijk en conceptueel adviseur

[2019 – In opdracht van StepStones for Safety®]

LEES MEER