De Franse ingenieur Maximilian Ringelmann onderzocht in 1913 hoe paarden presteren. Hij kwam tot de conclusie dat de prestatie van twee trekdieren niet dubbel zo hoog is als de prestatie van één enkel paard. Verrast door het resultaat breidde hij zijn onderzoek uit naar mensen. Hij kwam tot de vaststelling dat mannen bij het touwtrekken met zijn drieën maar 85 procent en met zijn achten maar 49 procent van hun individuele trekkracht investeerden.

In het domein van de gedragswetenschappen noemt men dit fenomeen ‘social loafing’ (vrij vertaald: ‘sociaal luilakken’). Het fenomeen treedt op wanneer de individuele prestatie niet meteen zichtbaar is. Eigenlijk is ‘social loafing’ een vorm van onbewust bedrog waaraan we ons allemaal schuldig maken.

Merkwaardig ook is dat de individuele prestatie nooit helemaal tot nul zakt. Waarom dan niet helemaal luilakken? Welnu, omdat een nul-prestatie zou kunnen opvallen; met alle gevolgen van dien; zoals sociale uitsluiting of een slechte reputatie. Mensen hebben nu eenmaal een perfecte neus voor het niveau waarop hun non-prestatie kan worden opgemerkt.

‘Social loafing’ komt niet alleen voor bij lichamelijke prestaties. Het principe geldt onverkort voor mentale prestaties. Ook in vergaderingen bijvoorbeeld of in de schoot van projectteams wordt er dapper aan ‘loafing’ gedaan… Hoe groter de groep of het team, des te kleiner de individuele bijdrage wordt. Tot de prestatie van de groep een benedengrens bereikt waarop de prestatie niet verder daalt.

‘Social loafing’ heeft nog andere merkwaardige effecten. In groepen houden we ons in, ook wat betreft onze verantwoordelijkheid. Men noemt dit ‘diffusie van verantwoordelijkheid’.

Als je ooit in het water sukkelt en moet gered worden, hoop dan vooral dat er geen twintig mensen op de kade staan toe te kijken. De kans dat je gered wordt is vele malen kleiner dan wanneer er één toevallige wandelaar voorbijkomt…
Maar niet alleen verantwoordelijkheid wordt afgeschoven. Om dezelfde reden nemen groepen ook grotere risico’s dan individuen; de zogenaamde ‘risky shift’. Mensen gedragen zich nu eenmaal anders in groep dan alleen. Deze nadelen kunnen worden verminderd door de individuele prestaties zo zichtbaar mogelijk te maken.

Vooraf: de semantiek scherpstellen
Wanneer iedereen vertrekt vanuit zijn eigen premisse van (veronderstelde) definitie, zonder die vooraf klaar en duidelijk op elkaar af te stemmen, krijgt men al meteen een Babylonische spraakverwarring die niet in een-twee-drie opgelost raakt met wat over en weer getoeter op sociale media.

Al zeker niet wanneer bepaalde deelnemers aan de discussie van meet af aan vast gebetonneerd lijken in het grote gelijk van de eigen vooronderstellingen.
De discussie begint reeds bij de semantiek. Hebben we het hier over ‘gedrag als oorzaak van ongevallen’ of hebben we het over ‘gedragsgerelateerde ongevallen’?

In die zin is een designfout in een technisch ontwerp evenzeer gedragsgerelateerd. Te beginnen bij het gedrag van de ontwerper en eindigend bij het gedrag van de medewerker die als gevolg van diezelfde designfout een ongeval overkomt.
Wat in bepaalde discussies eveneens als een onuitgesproken aanname naar voor komt, is dat sommigen de term ‘gedragsgerelateerd’ – al dan niet doelbewust – verwarren met ‘oorzaak van falen’ en daar in een beweging ook een verantwoordelijkheidsvraag willen aan verbinden. Quod non.
In een recente ‘discussie’ op sociale media die we vanaf de zijlijn volgden, was de bijdrage van Sim Doolaeghe (RiskConsulting) ongetwijfeld een van de meest genuanceerde reacties:

“Als aanvulling/nuance … De onderzoeken tonen aan dat ongevallen in 90% van de gevallen hun directe oorzaak vinden in een ‘menselijke handeling’, dit als een van de elementen binnen de multicausualiteit die eigen is aan een ongeval. Het is dus iets specifieker dan het gedrag. De grondoorzaken moeten we zoeken tot op het organisatorisch niveau. Hierbij is belangrijk een gedegen onderzoek te voeren, waarbij tijd en middelen niet altijd voldoende worden voorzien door de organisatie.”

De hoogste tijd dus om enige klaarheid te scheppen in deze zaak. Tenminste voor zij die bereid zijn deze boeiende materie onbevooroordeeld tegemoet te treden.

[Grafiek ontleend aan Dr. Frank Guldemond; NVVK, Gedrag en veiligheid, 2018]

De gedragstheorie ‘old school’ (die binnen het bedrijfsleven nog steeds hardnekkig het veiligheidsdenken beheerst) gaat uit van de mens als rationeel denkend wezen. Een wezen dat zijn gedragsbeslissingen neemt op grond van een beredeneerde afweging tussen voor- en nadelen, tussen kosten en baten, tussen inspanning en veiligheid.
In het verlengde van deze zienswijze wordt veiligheidsgedrag gezien als het product van kennis en inzicht, vakbekwaamheid, procedures, instructies en supervisie. Veiligheidsgedrag, een kwestie van gezond verstand dus. Waar hebben we dit de laatste tijd nog gehoord?
Eveneens kenmerkend voor deze visie, is dat er in het kader van een arbeidsongeval al te gemakkelijk gedacht wordt in termen van ‘gedrag als oorzaak’ => ‘ongeval als gevolg’, terwijl de werkelijkheid heel wat complexer is, namelijk ‘gedr ag als result ante van een veelheid aan interne en externe prikkels’ (zie verder).

In de ‘old school’-visie kiest men bij voorkeur voor het bijsturen van onveilig gedrag door middel van bijkomende (cognitieve) opleidingen, door het aanscherpen van procedures, door het inzetten op toolboxen en LMRA’s, door postercampagnes, … De lijst met voorbeelden is wat dat betreft onnoemelijk lang.
Dit alles geschraagd door een sterke (high energy) operationele discipline. Want dat mag toch worden verwacht van medewerkers, zo klinkt het dan.
Wanneer aan alle randvoorwaarden is voldaan, werken mensen – gestuurd door hun ‘gezond verstand’ – van nature veilig. ‘Safety behaviour by nature’ dus.

Consultant tegen klant: “Wist je dat gedrag van mensen grotendeels onbewust gebeurt?” Klant: “Echt waar? Daar heb ik nu nog nooit iets van gemerkt!”
Een belangrijke ommekeer die de theorie ‘old school’ onderuithaalt, kwam in 2002 met Daniel Kahneman [Nobelprijs-winnaar 2002; Dual System Theory]. Verder bouwend op de inzichten van Kahneman kreeg Thaler in 2017 vervolgens de Nobelprijs voor zijn onderzoekswerk rond ‘nudging’. Samen vormen ze in belangrijke mate de pijlers van de gedragstheorie ‘new school’.
De gedragstheorie ‘new school’ gaat ervan uit dat het gedrag van mensen grotendeels onbewust wordt aangestuurd.

De Dual System Theory maakt namelijk onderscheid tussen twee gedragssystemen in de hersenen: een rationeel systeem dat bewust gedrag produceert en een emotioneel systeem (of limbisch systeem) dat automatisch gedrag produceert.
Onbewust aangestuurd of automatisch gedrag maakt ten minste 95% uit van ons gedrag. Wetenschappelijke bronnen zijn hierover unaniem: Ondermeer Kahneman (2002), Bargh (2004), Tiggelaar (2005), Baumeister (2006), Dijksterhuis (2009) laten vanuit een verscheidenheid aan empirisch en klinisch onderzoek eenzelfde geluid horen.
In de gedragstheorie ‘new school’ wordt gedrag gezien als het product van emotionele drijfveren en prikkels vanuit de omgeving.

Vanuit evolutionair oogpunt is het emotioneel systeem het oudste systeem: geprogrammeerd in de oertijd, vertoont het alle kenmerken van onveilig gedrag. Niet in het minst omdat het limbisch systeem (onder meer) bij voorkeur kiest voor de weg van de minste inspanning, kritiekloos waargenomen gedrag kopieert, risicotolerant is, behoren tot de groep belangrijker vindt dan veilig werken, snel went aan onveilige situaties en niet of nauwelijks geconnecteerd is met het cognitieve deel van ons brein.

Vanuit deze nieuwe zienswijze wordt onveilig gedrag vooral bijgestuurd door het ontwikkelen van nieuw aangeleerd veilig gedrag. Waarbij het gedragsontwikkelproces loopt langsheen het pad van cognitie (weten wat en hoe), vaardigheid (kunnen), competentie (toepassen in eenvoudige situaties) en finaal autonoom toepassen in de praktijk (vakbekwaamheid). Dit alles geschraagd door de nieuw ontwikkelde (low energy) veilige operationele routines.

Uitgangspunt 1:
Alle gedrag komt voort uit het brein. Gedrag is in de regel onbewust en wordt gegenereerd door onze automatische piloot.

Uitgangspunt 2:
De meeste veiligheidsovertredingen gebeuren onbewust en zijn het resultaat van interne of externe drijfveren. Gedrag is daardoor veranderlijk en situationeel bepaald.

Uitgangspunt 3:
Automatismen zijn vele malen sterker dan verstandelijke inzichten. Een regel of voorschrift leidt niet vanzelf tot overeenkomstig gedrag.

Uitgangspunt 4:
Veilig gedrag ontstaat wanneer mensen een besef hebben van risico’s, naast de vaardigheden om ermee om te gaan. Dit kan alleen als mensen beschikken over het juiste aangeleerd gedragsrepertorium.

Uitgangspunt 5:
Het aanleren van nieuw/veilig gedrag is het resultaat van inzicht, model-leren, motorisch leren en feedback op het vertoonde gedrag.

Uitgangspunt 6:
Sociaal leren [model-leren] is het sterkste mechanisme in het aanleren van (on)veilig gedrag. Management en informele leiders zijn de belangrijkste modellen.

Uitgangspunt 7:
Mensen zijn van nature risicotolerant en zijn standaard te positief over hun veiligheidsprestaties. Deze vorm van zelfoverschatting leidt tot het hanteren van minder veiligheidsmarges, met alle mogelijk nefaste gevolgen van dien.

Uitgangspunt 8:
Mensen willen graag bij het team behoren en zijn bereid hiervoor concessies te doen. Een onveilig handelend team kan mensen verleiden tot onveilige handelingen welke ze in hun eentje nooit zouden stellen.

Mensen hebben zowel een ‘eigen identiteit’ als een ‘sociale identiteit’ die er totaal anders kan uitzien. Gedrag in een groep is anders dan wanneer mensen alleen zijn. Daarnaast kunnen mensen zich in de ene groep anders gedragen dan in een andere groep.
Het gedrag van mensen in een werkcontext wordt beinvloed door verschillende variabelen. De veldtheorie van Lewin stelt dat het gedrag van mensen een functie is van de interactie tussen hun karakter enerzijds en de situatie anderzijds. Dit laatste wordt meestal kortweg ‘de omgeving’ genoemd.

Samengevat komt Lewin’s veldtheorie hierop neer: het veiligheidsgedrag van mensen wordt bepaald door:
• wat ze zelf willen
• wat ze kennen en kunnen
• wat de omgeving van hen afdwingt
• wat de beschikbare middelen mogelijk maken

Interessant is dat dit model in grote mate wordt ondersteund door de indeling van groepsdeterminanten van de Nederlandse Raad voor Leefomgeving en Infrastructuur (Rli). Het gedragsmodel Rli (2014) weerhoudt vier clusters: (1) bekwaamheden, (2) motieven, (3) omgeving, (4) keuzeprocessen.

Bij minstens 90 procent van de arbeidsgevallen is menselijk gedrag in het spel. Gedrag is het resultaat van de interactie tussen het individu en zijn omgeving. In die zin is het overgrote deel van de arbeidsongevallen gedragsgerelateerd.
Een analyse van de oorzaken van een arbeidsongevallen daarentegen is heel wat complexer.
Op het niveau van het individu spelen zowel bewuste als onbewuste besllssingsprocessen een rol, in een belangrijke mate aangestuurd door zijn rationele competenties en zijn emotionele drijfveren.

Met betrekking tot de interactie met de werkomgeving komen gedragsprikkels vooral vanuit enerzijds de brede werkomgeving (zoals het team, de fysieke werkcontext, de socio-culturele omgeving, de heersende veiligheidscultuur, …) en de onderneming als geheel (bedrijfscultuur, waarden, normen, rol en positie van HSE, …).
Tot slot, gefaciliteerd vanuit de brede werkomgeving: de beschikbare arbeidsmiddelen en de immateriële ondersteuning (zoals opleiding, coaching, machtsafstand,…)

Hoe komt het dat de ene zo strikt in de leer is, terwijl een ander dan weer de opgelegde maatregelen vrolijk aan zijn laars lapt en met het grootste plezier naar de Raad van State zou trekken om diezelfde maatregelen met alle middelen aan te vechten?

Om dit te begrijpen is het HBDI®-denkvoorkeurenmodel van N. Herrmann een handig hulpmiddel. Ontleend aan de werking van menselijk brein, onderscheidt dat model vier denkvoorkeuren. Elk van deze denkvoorkeuren krijgt voor de eenvoud van de communicatie een kleur toegewezen. Twee denkvoorkeuren staan in dit model diametraal tegenover elkaar: het zogenaamde groene versus het gele denken.

Het groene denken kenmerkt zich vooral door indicatoren als zorgvuldig, betrouwbaar, gedisciplineerd en gedetailleerd. Bijkomende kenmerken zijn de hang naar het status quo en een uitgesproken gevoeligheid voor verlies; door onder meer Kahneman en Baumeister beschreven als ‘loss aversion’. Een woordje uitleg is hier op zijn plaats.

Loss aversion: 

Mensen hebben een onbewuste neiging om meer belang te hechten aan een dreigend verlies dan aan een potentiële winst. Ze zijn zelfs dubbel zo gemotiveerd om verlies te vermijden dan om winst te pakken. Mensen met een ‘groene dominantie’ zijn gevoelig voor ‘loss-framing’. Bij loss-framing legt men de nadruk op het verlies dat het ongewenste gedrag met zich meebrengt. In dit geval het verlies van werk, gezondheid of dierbaren in de eigen omgeving. Een rigoureus respecteren van opgelegde maatregelen is voor ‘groene denkvoorkeuren’ dan ook de evidentie zelve.

Het gele denken daarentegen kenmerkt zich door indicatoren als avontuurlijk, experimenteel, impulsief tot zelfs onbesuisd. Een bijkomend kenmerk van deze denkvoorkeur is daarenboven een sterke behoefte aan autonomie. Ook hier past een korte toelichting.

Autonomiebehoefte [zelfdeterminatie]

Mensen hebben de onbewuste behoefte om zelf beslissingen te nemen; wanneer ze voelen dat ze worden beïnvloed en hun keuzevrijheid wordt beperkt, kan dit tot weerstand leiden.

De zelfdeterminatie theorie stelt dat mensen – naast hun fysieke behoeften – ook drie essentiële psychologische basisbehoeften hebben: de behoefte aan Autonomie, Betrokkenheid en Competentie (ABC). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, zijn mensen kwalitatief goed gemotiveerd, voelen ze zich goed in hun vel en presteren ze beter.

De behoefte aan autonomie draait om de wens van mensen om zich psychologisch vrij te voelen in hun denken en handelen. Niemand wil dingen tegen zijn zin doen. Mensen kunnen zich autonoom voelen als ze zelf hun activiteiten kunnen kiezen, maar ook wanneer ze de waarde inzien van een opgelegde maatregel. [Trougakos, Hideg, Cheng, & Beal, 2013].

Interessant om hierbij te vermelden is dat zowel de ‘loss aversion’ als de ‘autonomiebehoefte’ thuishoren in het rijtje van onbewuste keuzeprocessen. Met andere woorden: in veel gevallen zijn mensen zich niet bewust van de redenen waarom precies ze de opgelegde maatregelen rigoureus volgen, dan wel de drang hebben om er dapper hun laars aan te vegen. Een ding staat vast: beide groepen zien elkaar dikwijls als wereldvreemd, dom, naief of onverantwoord. Want wat afwijkt van de eigen norm is per definitie ‘fout’. Heel wat mensen zien zichzelf nu eenmaal  als maatstaf van het universum.

In ons boek ‘Veiligheidscultuur 4.0 – de nieuwe werkelijkheid’ beschrijven we niet minder dan zeven onbewuste keuzeprocessen die veiligheidsgedrag van mensen wetenschappelijk onderbouwen en toelichten. Ze maken deel uit van vijf clusters van gedragsinvloeden, samengebacht in het StepStones for Safety® 5I gedrags-beïnvloedingsmodel.

Het slachtoffer dagvaardde zowel de zaakvoerder van het bedrijf, de firma zelf als de directeur van de school en van de scholengemeenschap. De procureur vorderde een geldboete van 20.000 euro tegen elk van de aangeklaagden. De advocaat van het slachtoffer voerde onder meer een gebrekkige risicoanalyse aan, en stelde dat het bedrijf nooit op de lijst van stageplaatsen had mogen staan. De procureur verklaarde in ‘Het Laatste Nieuws’ dat er cruciale veiligheidsmaatregelen ontbraken: een aangepaste beveiliging, een goed functionerende noodknop en de nodige veiligheidsinstructies. Bovendien had de school geen introductiesessie georganiseerd, noch een onderzoek naar de veiligheidsmaatregelen bij het bedrijf ondernomen.

Op 17 januari 2020 velde de rechtbank haar vonnis.

De rechtbank oordeelt dat het bedrijf de veiligheidsrisico’s voor de stagiair verkeerd had ingeschat. Toch wordt de leerling voor een deel ook zelf schuldig geacht. “Hoewel hij nog jong en onervaren was, moet hij geweten hebben dat het onveilig en niet de bedoeling was om met zijn handen en armen onder het mes te komen. Hij had dat moeten afleiden uit de uitleg van de zaakvoerder en een werknemer.”

De rechtbank oordeelt dat de leerling in kwestie had moeten ‘weten’ dat de bewuste handeling die tot het ongeval heeft geleid, onveilig was. Hij had het moeten ‘afleiden uit de uitleg’ die hij gekregen had…

Waar deze redenering totaal aan voorbij gaat is dat de in brede lagen van de bevolking verspreide overtuiging als zou ‘weten’ automatisch leiden tot overeenkomstig ‘gedrag’ helemaal niet klopt.

Een ‘uitleg’, ‘instructies’ of ‘iets weten’ zijn stuk voor stuk zaken aangestuurd door het cognitieve brein, gedrag daarentegen is grotendeels een zaak van het emotionele brein.

Van nature produceren mensen twee soorten gedrag: bewust gedrag aan de ene kant, intuïtief gedrag aan de andere kant. In wetenschappelijke hoek is men het alvast roerend eens: gedrag van mensen wordt grotendeels aangestuurd door automatische processen in de hersenen; ondermeer Nobelprijs winnaar Daniel Kahneman (2002; Thinking fast & slow) is hierover zeer duidelijk.

Probleem hierbij is dat dit automatisch gedrag barst van kenmerken die haaks staan op wat in een hedendaagse werkcontext geldt als ‘veilig gedrag’, kenmerken die gedurende miljoenen jaren werden gecodeerd in een totaal andere context. Een stabiele context waarbinnen multitasking, een soms chaotische werkplek en een overvloed aan externe prikkels geheel onbestaand waren.

Voeg daaraan toe dat het cognitieve brein zich slechts op één activiteit kan concentreren. Met andere woorden: bewust bezig zijn met een uit te voeren (onbekende) taak én tegelijkertijd veilig gedrag produceren ‘afgeleid van een gekregen uitleg’ is van het goede echt wel te veel.

Zelfs attitudes zullen hierop slechts een beperkte invloed uitoefenen: “Attitudes hebben een eerder beperkt gedragsvoorspellend karakter”. (zie in dit verband: Dr Heleen Vandromme – ‘Predictive validity of affective priming measures’ – Doctoraatsscriptie KU Leuven; februari 2012).

Vandaar dat we in onze hedendaagse arbeidscontext geen andere keuze hebben dan rigoureus te gaan voor ‘aangeleerd veiligheidsgedrag’. En hier wringt het schoentje. Aangeleerd gedrag komt niet tot stand door een veiligheidsinstructie en wordt door een onwetende stagiair al zeker niet afgeleid uit de uitleg die hij gekregen heeft.

– Tell what, tell why & tell how (cognitief leren): dit zijn zowat de enige dimensies die zich op cognitief vlak afspelen. Het levert dan ook amper een bijdrage van pakweg vijf procent tot het beoogde veiligheidsgedrag.

– Show how (sociaal leren): een vorm van tweerichting verkeer. De leerling toont dat hij in eenvoudige oefensituaties weet hoe hij de aangereikte kennis moet gebruiken, maar evenzeer is het voorbeeldgedrag dat de trainee waarneemt in zijn directe omgeving van invloed op zijn gedragsontwikkeling. Een niet onbelangrijke stap; het levert immers een extra bijdrage op van pakweg twintig procent tot het uiteindelijke gedrag.

– Practice (motorisch leren): het repetitief herhalen van het beoogde gedrag; steeds weer opnieuw. Inslijpen tot het een tweede natuur wordt. En dit in combinatie met directe (corrigerende en/of belonende) feedback. Denk hierbij aan de training van lijnpiloten in een vluchtsimulator. De bijdrage van het samenspel tussen het oefenen en directe feedback, levert uiteindelijk voor pakweg vijfenzeventig procent meerwaarde tot het uiteindelijke veiligheidsgedrag.

Onderliggende niveaus vormen steeds het fundament voor een bovenliggende laag. Bijvoorbeeld KNOWS HOW is een voorwaarde voor SHOWS HOW. Eerst weten hoe iets toe te passen en dan pas daadwerkelijk laten zien in de toepassing.

We kunnen er niet naast kijken: sinds meerdere decennia staat arbeidsveiligheid overal hoog op de agenda. En terecht.

Sinds haar ontstaan heeft het vakgebied arbeidsveiligheid een hele evolutie doorgemaakt. In de begindagen was de belangrijkste veiligheidsfunctie die van veiligheidsingenieur.

Naarmate de technologische evolutie een hoge vlucht nam, verschoof de aandacht van de technische veiligheidsaspecten in versneld tempo richting de organisatorische kant van arbeidsveiligheid. Als gevolg daarvan werd de implementatie van allerlei veiligheidszorgsystemen erg belangrijk. Arbeidsveiligheid werd meer en meer een administratief gekleurd vakgebied, waarbij het beheren en actualiseren van ‘het systeem’ de boventoon voerde.

Ondertussen is voor iedereen in een organisatie duidelijk dat de impact van veiligheidszorgsystemen op de totale veiligheidsbeleving keihard tegen de eigen grenzen aanloopt.

Veiligheidscultuur is een begrip dat razendsnel aan populariteit heeft gewonnen. Aan de ene kant blijft het een vaag en soms ongrijpbaar begrip, aan de andere kant is het zonder enige twijfel het aspect met de grootste impact op uw veiligheidsresultaten. Het gaat immers over de collectieve manier waarmee een organisatie omgaat met arbeidsveiligheid.

Een veiligheidscultuur veranderen en/of ontwikkelen is een kwestie van collectieve gedragsbeïnvloeding. Het beïnvloeden van individueel gedrag is op zich al een hele uitdaging. Groepsgedrag is dat des te meer. Het beïnvloeden van organisatiegedrag dat dikwijls over tientallen jaren gegroeid is, is dan ook een uitdaging van een hogere orde.

Nog steeds zijn er managers, leidinggevenden en verantwoordelijken van ondersteunende diensten die – bewust of onbewust – ervan uitgaan dat (veiligheids-)gedrag de resultante is van een rationeel en analytisch denkproces. Een denkproces dat in goede banen kan worden geleid door middel van wetgeving, procedures, instructies en/of andere vormen van veiligheidscommunicatie. Deze visie is echter al lang niet meer van toepassing.

De inzichten in de gedragswetenschappen staan ondertussen immers lichtjaren verder. Het onderzoek van vooraanstaande wetenschappers zoals Kahneman, Thaler, Ajzen en Cialdini werpt een totaal ander licht op aspecten als consumentengedrag, verkeersveiligheid of veiligheidsgedrag op de werkvloer.

Alle gedragswetenschappers zijn het er inmiddels over eens dat menselijk gedrag grotendeels het resultaat is van onbewuste, intuïtieve denkprocessen die zeer weinig te maken hebben met rationele overwegingen.

Het mag voor iedereen duidelijk zijn: om veiligheidsgedrag te ontwikkelen, te veranderen en/of te beïnvloeden volstaat kennis van de betreffende wetgeving niet. Ook inzichten in elektrische en/of chemische risico’s of het beheersen van de geldende veiligheidszorgsystemen in uw organisatie volstaan hiervoor niet langer.

Vanaf nu zijn andere competenties aan de orde: competenties die hun wortels vinden in de wereld van de psychologie, sociologie, biologie en antropologie. Maar ook het versterken van uw persoonlijke vaardigheden en kwaliteiten, niet in het minst op vlak van relationele intelligentie, zelfmotivatie en authentiek leiderschap, zijn hierbij van het grooste belang.

Laat ons er geen doekjes om winden: in bestaande opleidingen tot veiligheidskundige ligt de focus nog steeds op wetgeving, technische veiligheid, organisatorische veiligheid en aanverwante disciplines. De wetgever loopt daarbij hopeloos achterop.

De wettelijke verantwoordelijkheden van de hiërarchische lijn bieden evenmin een afdoend antwoord op deze gedragsuitdagingen, net als de verplichte opleiding die organisaties moeten aanbieden aan hun leidinggevenden.

Wanneer je enkele tientallen projecten op de teller hebt, wordt je geheugen onvermijdelijk gekleurd door bepaalde mensen die zelfs jaren later op je netvlies blijven gebrand. Niet in het minst omdat ze zich nadrukkelijk manifesteerden als rasechte vaandeldragers van arbeidsveiligheid op de werkvloer, wars van elke vorm van groepsdruk.

Noem ze ambassadeurs, promotors, dwarsliggers of wat dan ook. Het maakt niet uit, ze doen het gewoon.

Het verhaal achter deze opmerkelijke medewerkers heeft mij steeds mateloos geboeid.

Zo herinner ik mij als geen ander Jürgen, werfleider bij een van de grotere bouwondernemingen. Een kerel uit één stuk, een en al positivisme.

Op een dag hadden Jürgen en ik bij een kop koffie een rustig gesprek ‘off the record’. Vrij snel kwam ik bij de vraag wat hem precies dreef om zo fanatiek met arbeidsveiligheid begaan te zijn…

Vanaf dag één van ons programma rond duurzame veiligheidscultuur was Jürgen een van de meest fanatieke en actieve fans. Hij liet geen gelegenheid onbenut om op de werven waarvoor hij verantwoordelijk was een resem aan veiligheids-verbeterende initiatieven op te zetten, het ene al creatiever dan het andere. ‘Eerst veiligheid, daarna productiviteit’ was voor hem geen loze kreet. Opmerkelijk daarbij was dat de rentabiliteit van zijn werven én de motivatie van zijn medewerkers tot de beste binnen de groep behoorden.

Dit was (letterlijk) zijn antwoord:

“Ik ben eigenlijk gegroeid vanuit de praktijk, ben gestart op de onderste trede als handlanger/metselaar op de werf. Zo heb ik een hele tijd gewerkt bij een restauratiebedrijf. Op een dag, mijn vrouw was hoogzwanger van onze Benjamin, was ik aan het werk op het dak van een kerk, op een hoogte van 45 meter… niet aangelijnd. ‘We doen het al jaren zo, niets kan mij overkomen’, dacht ik toen in al mijn overmoed.

Op een gegeven ogenblik gleed ik uit en schuurde ik naar beneden. In een fractie van een seconde dacht ik dat mijn leven voorbij was. Als bij wonder bleef ik op een hoogte van 30 meter in de dakgoot hangen. Ik kwam er uiteindelijk met de schrik van af…”.

 “In een andere fase van mijn loopbaan was ik meestergast.  We haalden elke ochtend de mensen van de ploeg op met het werfbusje, zo ook D.

Op een dag gebeurde wat niemand voor mogelijk hield: kort na de middag, bij het betreden van een eenvoudige steiger, struikelt D. op het werkplatform en valt hij, tussen de collectieve beveiliging, achterover op de grond. Levensgevaarlijk gewond wordt hij overgebracht naar het ziekenhuis,waar hij de dag nadien overlijdt.

Je wilt niet weten met welk rotgevoel we als ‘ploeg -1’ die dag naar huis zijn gereden. Het was verschrikkelijk om zijn frigobox en werktuigen bij hem thuis te moeten afgeven. Dat wens ik echt niemand toe”

Minutenlang zat Jürgen voor zich uit te staren. Het leek alsof beide drama’s zich opnieuw voor zijn ogen afspeelden…

“Die twee gebeurtenissen hebben mijn kijk op het leven fundamenteel veranderd, maar hebben vooral mijn kijk op arbeidsveiligheid definitief in een andere plooi gelegd.

Sindsdien probeer ik elke dag opnieuw iedereen in mijn omgeving te sensibiliseren om in de eerste plaats veilig te werken. We hebben tenslotte maar één leven.”

Van directie en hoger management mag worden verwacht dat ze, als rasechte promotors van veiligheid, regelmatig en proactief aanwezig zijn op de werkvloer.

Voor deze specifieke functiegroep zou het een evidentie moeten zijn dat ze weigeren om ook maar enige toegeving te doen op vlak van veiligheid, al dan niet in het belang van de productieresultaten. In die mate zelfs dat ze elke zinvolle vraag naar veiligheidsmiddelen en –ondersteuning onverkort moeten honoreren.

Los van het feit dat deze groep vanuit wettelijk oogpunt de uiteindelijke verantwoordelijkheid draagt voor de arbeidsveiligheid op de werkvloer, mag van het lijnmanagement worden verwacht dat ze in de eerste plaats een onberispelijke voorbeeldrol vervullen. Als echte veiligheidsambassadeurs mogen we van hen verwachten dat ze hun direct leidinggevenden coachen in het managen van het juiste veiligheidsgedrag op de werkvloer.

Op die manier groeit het broodnodige vertrouwen bij de direct leidinggevenden om het lijnmanagement op de hoogte te houden van mogelijke veiligheidsproblemen. Dat het lijnmanagement daarbij de nodige randvoorwaarden schept voor de teamleaders om zelf veiligheidsuitdagingen aan te gaan, is een eerste stap naar collectief veiligheidseigenaarschap.

Dit is maar al te vaak een zwaar onderschatte functiegroep, ook op vlak van arbeidsveiligheid. Van direct leidinggevenden mag worden verwacht dat ze van elke veiligheidsbijeenkomst een inspirerend leermoment maken en dat ze de mensen in hun ploeg aanmoedigen om elke onveilige situatie meteen te melden.

Ze zijn de eerste en meteen ook de krachtigste hefboom om directe feedback te geven op het veiligheidsgedrag van hun medewerkers. Op die manier kan continu gewerkt worden aan gedragsontwikkeling, -verandering en -beïnvloeding.

In een sterke veiligheidscultuur zijn operationele medewerkers geen passief lijdend voorwerp, maar een actief meewerkend voorwerp. Van deze functiegroep mag in de eerste plaats worden verwacht dat ze niet enkel zorg dragen voor hun eigen veiligheid, maar ook voor die van hun collega’s. Dit betekent uiteraard dat ze nooit de andere kant mogen opkijken en meteen moeten reageren op onveilige handelingen.

Net zo goed mag verwacht worden dat ze onveilige situaties melden en zelfs voorstellen formuleren om de veiligheid op het werk te verbeteren.

Als u dacht dat we hiermee klaar zijn met onze opsomming, heeft u het mis.

Wat namelijk te denken van de volgende groepen?

‘Ze hebben niets met arbeidsveiligheid te maken’ is helaas een veel gehoorde uitspraak en zelf zijn ze meestal de eersten om dit te beweren. Niets is echter minder waar.

Ook op kantoor is arbeidsveiligheid en gezondheid manifest aan de orde is, zeker omdat ergonomische risico’s of vallen en struikelen een van de meest voorkomende oorzaken van arbeidsongevallen zijn. Ook kantoormedewerkers hebben dus een ambassadeursrol te vervullen, niet in het minst ten aanzien van klanten, bezoekers of andere externen. 

Van deze groep mag en moet worden verwacht dat ze waarde toevoegen aan uw veiligheidscultuur, niet dat ze uw veiligheidscultuur devalueren. Het is een kwestie van afdwingen, en dit al tijdens de fase van de contractonderhandelingen.

Werken aan het versterken van het veiligheidsgedrag van een specifieke functiegroep binnen uw organisatie, bijvoorbeeld van uw direct leidinggevenden, vereist een totaal andere aanpak dan werk maken van de ontwikkeling van uw veiligheidscultuur.

Uw veiligheidscultuur versterken is een zaak van alles en iedereen in uw organisatie. Veiligheidscultuur gaat immers over de manier waarop uw organisatie als geheel omgaat met arbeidsveiligheid en bij uitbreiding met het welzijn van haar medewerkers. 

Voor de eenduidigheid van het verhaal gaan we uit van de veronderstelling dat de vraagsteller de totale veiligheidscultuur van zijn organisatie bedoelt.

Uw startpositie kennen is essentieel; er zijn heel wat manieren om dit op een accurate manier aan te pakken. Wij adviseren iedereen zeer omzichtig om te springen met het resultaat van een ‘quickscan’ en dit om volgende redenen:

– Het resultaat van een quickscan is de neerslag van uw persoonlijke opinie en als zodanig niet representatief voor wat leeft binnen het geheel van uw organisatie.

– Het resultaat van de meeste quickscans steunt op een beperkt aantal vragen, waardoor validiteit en betrouwbaarheid doorgaans te wensen overlaten.  

Meten is nuttig en nodig, mits de juiste dingen op de juiste manier gemeten worden. 

Uit de vraagstelling blijkt dat de enige meetlat die gebruikt werd de maturiteitsladder van Hudson & Parker is.  Voor alle duidelijkheid: cultuurmaturiteit is slechts één manier om naar uw veiligheidscultuur te kijken. U daartoe beperken leidt tot eenzijdige en meestal foute conclusies. Vergelijk het gerust met de conclusie dat een Olympisch kampioen gewichtheffen het potentieel heeft om de honderd meter sprint te winnen…  

“Daarenboven laat een veiligheidscultuur zich niet uitdrukken in één cijfer!”

Deze uitspraak is niet van mij, maar van Prof. D. Parker, medeontwikkelaar van de fameuze maturiteitsladder. Breng dus uw veiligheidscultuur op een ‘genuanceerde’ manier in kaart. De volgende cultuuraspecten zijn daarbij alle minstens even belangrijk, niet in het minst omdat ze elkaar aanvullen en duiden.

>Uw veiligheidskarakterprofiel 

>Uw cultuurmaturiteit – kies voldoende en relevante veiligheidstopics

>Uw topicanalyses, om gemiddelden mee te duiden

>Positie van uw sociaal-culturele variabelen 

>De scores op vlak van het 5GI-model (Vijf gedragsbeïnvloeders – zie ook Stepstones for safety-model)

Laat ons beginnen met het begrip ‘veiligheidscultuur’.

Wat dat betreft bestaan er weinig misverstanden: naar analogie met de alom gekende uitspraak van Deal & Kennedy met betrekking tot bedrijfscultuur (‘The way we do things around here’), kunnen we stellen dat veiligheidscultuur eenvoudigweg kan worden omschreven als ‘de manier waarop uw organisatie omgaat met arbeidsveiligheid’.

Wat maakt een veiligheidscultuur ‘twaalf in een dozijn’ en wat maakt van een veiligheidscultuur een ‘cultuur van wereldklasse’?

Het antwoord is eenvoudig: het aantal hiërarchische niveaus en het aantal medewerkers binnen elk van die niveaus dat de kar trekt. Met ‘de kar trekken’ bedoelen we: veiligheidseigenaarschap tonen op elk moment. Het gaat met andere woorden om het aantal medewerkers, dwars doorheen de organisatie, dat de eigen arbeidsveiligheid en die van alle collega’s, contractoren, leveranciers en/of bezoekers tot de eigen verantwoordelijkheid rekent. En die verantwoordelijkheid dus niet afschuift op ‘de organisatie’.

In dit type van wat men ook wel ‘high reliability’ organisaties noemt…

• beschouwt iedereen veiligheid als een waarde
• is iedereen altijd alert in het verwachten van het onverwachte
• begrijpt iedereen altijd perfect wat van hem/haar verwacht wordt
• staat iedereen altijd open voor nieuwe ideeën
• wil elke medewerker het verschil maken
• geloven de medewerkers dat hun eigen gedrag daarbij maatgevend is
• waken alle medewerkers spontaan over elkaars veiligheid en gezondheid

Leidinggevenden in het bijzonder…

• beperken zich niet tot het managen van de operaties, maar tonen authentiek leiderschap
• zien attitudes en gedragingen van medewerkers als een reflectie van hun eigen leiderschap

Was het maar waar… Met dergelijke ondoordachte uitspraken gaan directieleden en/of hogere leidinggevenden totaal voorbij aan de eigenheden van het menselijk brein en aan de manier waarop gedrag tot stand komt.

Waarom is dit zo?

Meestal gaat men onbewust uit van de klassieke maar grotendeels achterhaalde gedragstheorie die stelt dat medewerkers op de werkvloer een bewuste en doordachte afweging maken tussen de voor- en nadelen eigen aan een bepaald gedrag en op basis van deze positieve of negatieve balans hun gedragskeuze maken. Bovendien veronderstelt men daarbij dat deze keuzes, al of niet geformaliseerd in een of andere procedure of werkinstructie, naadloos worden omgezet in waarneembaar veiligheidsgedrag.

Indien dit werkelijk het geval was, zou dat betekenen dat elke medewerker binnen de organisatie voor al zijn gedragsbeslissingen continu beroep zou doen op het energieverslindende cognitieve deel van zijn of haar brein. Iets waartoe geen enkel mens in staat is. Het meest actuele wetenschappelijk onderzoek stelt immers dat 95 procent van het menselijk gedrag volautomatisch wordt aangestuurd door het ‘low energy consuming’ emotionele deel van het brein (o.a. Kahneman, Thaler, Cialdinni).